Hirnflattern #3: Fehlerkultur sind immer die anderen
„Wir haben in Deutschland eine ganz schlechte Fehlerkultur.“ Hört man immer wieder. Wer das ändern will, muss auch nett zu Pfeiffen in der Politik sein.
Employee Experience klingt für viele nach Customer Experience. Manch einer denkt dann direkt an „der Kunde ist König“. Und wer will als Chef* von seinen Mitarbeitern regiert werden? Aber warum lohnt sich auch für Menschen, die glauben, dass Arbeit nicht zu schön sein darf, sonst würde sie ja nicht Arbeit heißen? Was ist der Nutzen von Employee Experience?
Employee Experience klingt für viele nach Customer Experience. Manch einer denkt dann direkt an „der Kunde ist König“. Und wer will als Chef* von seinen Mitarbeitern regiert werden? Aber warum lohnt sich auch für Menschen, die glauben, dass Arbeit nicht zu schön sein darf, sonst würde sie ja nicht Arbeit heißen?
Die Anhänger* der Theorie Y, die Arbeitgeber* und Führungskräfte, die Ihren Mitarbeitern* etwas zurückgeben wollen, die Leser der Neuen Narrative ist es wahrscheinlich einfach: Employee Experience gibt eine andere Perspektive und die Werkzeuge, um die Bedürfnisse der menschlichen Mitmacher* zu erkennen, einzuordnen und im Rahmen der Möglichkeiten zu erfüllen.
Für Digitale Evangelisten, für die Treiber von Transformation, für die Visionäre ist Employee Experience wichtig: Es gibt eine hohe Dynamik, Kundenwünsche ändern sich immer schneller, exponentielles Denken ist notwendig: Durch die Gestaltung der Employee Experience geben wir Mitarbeitern nicht nur die Kultur und physische Umwelt, sondern auch die richtigen digitalen Werkzeuge, um die neuen Kundenwünsche schnell zu erkennen und zu erfüllen.
Aber was ist mit den Turbokapitalisten, für die Mitarbeiter* in erster Linie Produktionsfaktor sind?
Da sieht es wie folgt aus:
Für Turbokapitalisten bietet Employee-Experience-Management deswegen die große Chance, langfristig das Meiste aus den Mitarbeitern rauszupressen und sie selbst dann noch weiter zu verwerten, wenn sie gar nicht mehr vom Unternehmen bezahlt werden. Weil Sie immer noch begeistert sind und weiterhin Werbung für Euch machen.
Die Frage nach dem „warum sollte mich das Thema Employee Experience eigentlich interessieren“, lässt sich mit einer Reihe von Diagrammen beantworten:
Glaubt man diesem Diagramm (konkret geklaut aus dem Buch Organisation in einer digitalen Zeit von Malte Foegen und Christian Kaczmarek) wird der Faktor Mensch in den dynamischen Zeiten der digitalen Transformation immer wichtiger.
Dabei gibt es eine kurzfristige und eine langfristige Komponente: Kurzfristig können IT-Systeme auf Unternehmensebene kaum schnell genug angepasst werden, um den wechselnden Marktbedürfnissen hinterherzukommen. Mitarbeiter müssen spontan und pragmatisch mit improvisierten Lösungen zu Recht kommen. Langfristig wird alles was automatisiert werden kann, irgendwann automatisiert sein. Alle verbleibenden Tätigkeiten sind zutiefst menschlich: Es geht um Kreativität und Empathie.
Kurzfristig muss die Employee Experience so gestaltet werden, dass Mitarbeiter adaptionsfähig sind. Dazu gehören flexibel einsetzbare digitale Werkzeuge.
Langfristig muss die Employee Experience so gestaltet werden, dass Mitarbeiter von Übeln der Büroarbeit, wie Bürokratie und stupiden Tätigkeiten befreit werden. Digitale Werkzeuge befreien den Mitarbeiter von jeglichem Ballast.
Employee-Experience-Management bewirkt, dass der Faktor Mensch zum Wettbewerbsvorteil wird. Mitarbeitende Menschen rufen ihr volles Potential ab und passen sich dabei den Anforderungen einer dynamischen Umgebung an.
Das Ziel der klassischen Betriebswirtschaf lautet hier: Der Mitarbeiter muss permanent an seiner Leistungsgrenze arbeiten. Tut er dies nicht, haben er und das Management versagt.
Das Ziel der klassischen Betriebswirtschaf lautet hier: Der Mitarbeiter muss permanent an seiner Leistungsgrenze arbeiten. Tut er dies nicht, haben er und das Management versagt.
Sogar Maschinen haben Anlaufprobleme und sind aufgrund von Fehlern und Instandhaltungstätigkeiten nicht immer gleich produktiv. Mitarbeiter sind noch schlimmer: Sie sind Menschen. Menschen haben noch ganz andere Schwächen. Die Erklärung für die Leistungsschwankungen könnte wie folgt aussehen:
Employee-Experience-Management bewirkt, dass die praktische Leistungsgrenze näher an die theoretische Leistungsgrenze rückt. Außerdem wirken Mitarbeiter nach dem Austritt weiter als aktiver Netzwerkknoten für das Unternehmen: Für das Wissensmanagement, für Kundenkontakte, für Weiterempfehlungen bei potentiellen neuen Mitarbeitern.
Man kann darauf schauen, wie ein Mitarbeiter die Tage im Unternehmen verbringt. Was kann er tun? Eine Mitarbeiterin kann direkt Werte für den Kunden schaffen, in dem sie ein Werkstück dreht, eine Zeile Code schreibt oder im Support ein Anliegen klärt. Ein Mitarbeiter kann aber auch andere zur Wertschöpfung befähigen, in dem die Büros putzt oder das Lager mit den richtigen Materialien bestückt. Er kann sich selbst befähigen, seine zukünftige Arbeit noch besser zu machen. Oder er kann sein Arbeitszeit mit administrativen Tätigkeiten verbringen. Zum Beispiel, in dem der seinen Urlaubsantrag bearbeitet, die Reisekostenabrechnung ausfüllt oder seine Stunden verschreibt. Den Kunden interessiert das nicht, aber das Unternehmen benötigt diese Tätigkeiten. Zum Beispiel damit die Buchhaltung so gemacht wird, dass es niemand ins Gefängnis muss. Ein Mitarbeiter kann seine Arbeits- und Lebenszeit im Unternehmen aber auch einfach verschwenden: Er wartet, während eine Software lädt. Er liest drei Stunden Zeitung auf der Toilette. Er läuft über den Flur und erzählt allen Kollegen, wie blöd der Chef ist. Er benötigt dreißig Minuten statt fünf Minuten für einen Vorgang, da er auf eine vernünftige Mittagspause verzichtet hat und jetzt andauernd verträumt aus dem Fenster schaut.
Employee-Experience-Management bewirkt, dass Mitarbeiter*innen möglichste jeden Tag ein Stück mehr aus Ihrer Zeit im Unternehmen herausholen. Sie sind motivierter und können mehr Zeit mit passenden Werkzeugen an den „richtigen“ Aufgaben arbeiten.
Dahinter stehen ein grundsätzliche Fragen:
Viele Menschen – auch ich – neigen dazu, anderen Menschen eine Employee Experience ähnlich der eigenen zuzuschreiben. Manager haben zum Beispiel viele Meetings, schnell wechselnde Themen und sehr häufig wenige Detailkenntnisse. Viele Bälle jonglieren. Für viele Ihrer Mitarbeiter sieht ein Arbeitstag eventuell ganz anders aus. Ein Prozessschritt und die gleiche SAP-Maske jeden Tag. Fast kein CEO weiß, wie sich das anfühlt.
Es geht hier bei kleinen Verbesserungen der EX nicht nur um drei Minuten Zeitersparnis. Es geht auch darum, als Unternehmen anzuerkennen, dass diese Mitarbeiter viel von ihrem Job verstehen und dass ihre Verbesserungsvorschläge umgesetzt werden. Es geht um die langfristige Steigerung der Zufriedenheit und Motivation. Darum, die vorhandene Zeit intensiver zu nutzen und nicht nur darum, ein paar Minuten zusätzliche Zeit zu gewinnen.
Ehemaliger Business-Kasper | Ausgewildertes Spielkind
Ich bin Game Thinker, Consultant und fanatischer Anhänger der Theorie Y. Meine Frau findet mich unfreiwillig komisch. Maximal 2 von 100 Menschen werden in Gesprächen mit mir dümmer.
Co-Founder von Monokel Consulting, Serious PlayScape und RokaEnergy.
„Wir haben in Deutschland eine ganz schlechte Fehlerkultur.“ Hört man immer wieder. Wer das ändern will, muss auch nett zu Pfeiffen in der Politik sein.
Innovationsframeworks sind wie Meinungen – fast jeder hat eine. Fast jeder, der sich mit dem Thema Innovation auseinandersetzt und auf ein neues Framework stößt, hat das Gefühl „das habe ich doch schonmal irgendwo gehört.“ Viele Erfolgsrezepte im Bereich Innovation basieren auf gesundem Menschenverstand, der endlich auch im nicht immer nach logischen Prinzipien agierenden „System Unternehmen“ angewendet werden soll. Bahnbrechende neue Konzepte für Produktentwicklung zu finden ist fast unmöglich. Wie grenzt sich nun Game Thinking von anderen Frameworks ab und warum glauben wir, dass es eine Daseinsberechtigung hat?
Schon einmal gefragt, warum die Mitglieder des Vorstands so ungern über die digitale Transformation reden, aber dafür umso lieber über das Buffett auf der Weihnachtsfeier? Oder in diesem Jahr darüber, ob die wegen Corona eingesparten Kosten für das Buffett an die Mitarbeiter ausgezahlt werden?
Der Verwaltungsforscher Cyril Northcote Parkinson hat schon vor Jahrzehnten festgestellt, dass Entscheidungsgremien länger über Trivialitäten reden, als über komplexe Sachverhalte. Je weniger finanzielle Auswirkungen ein Thema hat, desto länger dauert die Diskussion darüber.
Ich saß als junger Berater mal mit meinem Chef im ICE und habe mich über den heftigen Preis für einen durchschnittlichen Kaffee beschwert. Mein Chef sagte daraufhin: „Ich finde den Preis in Ordnung, schließlich ist das ist der beste Kaffee der Welt – den Du hier kaufen kannst.“
Canvas‘ sind beliebt. Games auch. Ich bringe beides zusammen. Welche Fragen kann oder sollte man sich stellen, wenn an einem Game arbeitet. Der/die/das Gamification/Game Thinking/ Serious Games Canvas kommt mit allen Stärken und Schwächen, die jedes Canvas so bietet.
Weil Spiele machen und Spiele spielen oft schöner ist als über’s Spiele machen zu schreiben, ist das Canvas immer noch im Status Prototyp. Also. Bitte mit Vorsicht genießen und bei Verbesserungsvorschlägen gerne Kontakt mit mir aufnehmen.
Johanna Rosenbusch und Daniel Herrmann über Gründen, Scheitern, Schuld und das Gute im „nicht ganz so guten.“
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