Wann ich consultants brauche wann nicht head

Wann man auf Consultants setzen sollte und wann man seinen Kram besser selber macht

Die einst glorreiche Ming-Dynastie stand vor großen Problemen: Nach ein paar hundert sehr erfolgreichen Jahren war die Organisation nicht mehr adaptionsfähig genug. Plötzlich – manche sagen auch langsam und mit deutlichen Warnzeichen – geriet das Geschäftsmodell durch die digitale Transformation gehörig unter Druck. Der Kaiser stellte ein paar Berater aus der Mandschurei ein. Diese bekamen immer mehr Einfluss und stellten am Ende immer weitere Berater ein, ohne dass der Kaiser wusste, wie seine Beamten jemals wieder genug Kompetenzen aufbauen sollten, um ohne Mandschu-Consulting zurechtzukommen. Der Managing Director von Mandschu-Consulting merkte das und hat mit einem Hedgefonds als Investor China komplett übernommen. So oder so ähnlich ist das Ende der Ming-Dynastie in China abgelaufen.

Berater haben bei manchen Menschen einen sehr schlechten Ruf. Zum Teil ist dieser Ruf hart erarbeitet. Zum Teil übersehen Menschen, was Berater für Unternehmen leisten.

Ein Unternehmen muss auch ohne Berater laufen. Trotzdem ist der Einsatz von Consultants durchaus unter den richtigen Voraussetzungen eine gute Sache. Aber wann?

Wann ist der Einsatz von Consultant auf jeden Fall sinnvoll ist

Es gibt Prüffragen für den Einsatz von Beratern: Benötige ich bestimmte Ressourcen (Wissen und Umsetzungsfähigkeiten) nur temporär? Benötige ich diese Ressourcen (natürlich Menschen) schneller als ich sie einstellen kann?


Benötige ich abgesehen vom Thema Ressourcen noch einen intellektuellen Input, den mir ein Leiharbeiter oder eine Freelancerin nicht geben kann?

Bin ich in der Lage, einen klaren Projektauftrag mit einen eindeutigen Ende zu definieren? Da ist bei jedem Projekt der Fall. Wenn Horden von fakturierungswütigen Beratern an Geld wollen umso mehr.

Wann der Einsatz von Beratern unter Umständen sinnvoll ist

 

Es gibt auch Felder in denen der Einsatz von Beratern möglicherweise gerechtfertigt ist. Allerdings traue ich mir hier kein pauschales Urteil zu.

  1. Betriebsblindheit durch eine externe Perspektive vorbeugen: Routinen schleifen sich irgendwann ein. Bewährtes zu hinterfragen ist harte Arbeit. Ein externen Berater nimmt zumindest am Anfang wenig als gegeben hin und stellt vieles infrage. Gerade branchenfremde Berater stellen vermeintlich dumme Fragen, die mit „das ist einfach so“ vorschnell beantwortet werden und mit etwas Nachdenken sehr wertvoll sind. Trotzdem glaube ich, dass Unternehmen genug Organisationsrebellen bezahlen und anhören sollten, um aus eigener Kraft Betriebsblindheit vorzubeugen.
  2. Geheimmissionen: Es gab in der jüngeren Vergangenheit den Deal zwischen E.ON und Innogy. Wie aus dem Nichts wurde die Entscheidung öffentlich verkündet. Der engste Führungsstab und eine Beratung haben den Deal in dunkler Nacht vorbereitet. Jeder weitere Mitwisser hätte des Vorhaben verraten und scheitern lassen können. Ich bin grundsätzlich für volle Transparenz bei allen Entscheidungen. Es mag aber Konstellationen geben in denen die Schnittstelle zur Politik so große ist, dass Stakeholder mit allen Tricks spielen. Dort müssen eventuell Consultants unter Geheimhaltung Dinge tun, die auch Menschen im Unternehmen tun könnten, wenn es nicht geheim sein müsste.
  3. Impulse von außen: Ein Berater wird quasi dafür bezahlt, die Trends im Auge zu behalten und über die Führungsebene in die Kundenunternehmen zu tragen. Wenn ich genug Berater einlade, sollte ich also alle Trends auf dem Schirm haben. Das kann sinnvoll sein. Im Allgemeinen sollten Unternehmen aber so aufgestellt sein, dass Mitarbeiter, Trends eigenständig wahrnehmen, interpretieren und in Handlungen im Unternehmen überführen können.
  4. Eskalierte Konflikte und Pattsituationen: Es gibt grundsätzlich die passende Kompetenz im Unternehmen, aber im aktuellen Projekt sind die Fronten verhärtet. Ein Berater moderiert die Entscheidung und fügt neue Facetten zur Entscheidung hinzu. Das ist im Einzelfall nicht verwerflich, wenn unterschiedliche Meinungen regelmäßig zu Pattsituationen führen, ist dies aber ein Indiz für ganz andere Probleme.
  5. Der Trusted Advisor: Ein Trusted Advisor ist eher der enge Vertraute einer Führungskraft als der Berater für ein Unternehmen. Es ist wahrscheinlich für jeden gut, einen Trusted Advisor zu haben, der zwar außerhalb des eigenen Unternehmens arbeitet, aber genug fachliche und soziale Anknüpfungspunkte hat, um gute Ratschläge geben zu können. Die Beziehung zu Trusted Advisors funktioniert durch geben und nehmen: Die Ratschläge werden nur selten in Rechnung gestellt, dafür erhofft sich der Berater die Pole Position bei neuen Projekten und die Erweiterung des eigenen Netzwerks. Für Unternehmen besteht die Gefahr, dass der Trusted Advisor irgendwann in allen Projekten gesetzt ist. Vertrauen wird dann wichtiger als Kompetenz. Oder es kommt sogar noch schlimmer: Der Berater missbraucht das Vertrauen und formt die Bedarfsanalyse für Beratungsprojekte so stark mit, dass immer nur die eigene Beratung in Frage kommt. In der Chefetage kommt die Differenz zwischen realem Bedarf und Entscheidungsfolien niemals an, während es auf der Arbeitsebene kontinuierlich gärt.

Wenn der Einsatz von Beratern niemals nie sinnvoll ist

 

Es muss mal einer sagen: Das Wort des Propheten gilt nichts im eigenen Haus. Zu häufig ist das auch noch in Unternehmen so: Die Experten wissen was zu tun ist, aber das Management kann nicht davon überzeugt werden es zu tun. Vielleicht sind die Experten auch nur ungeschickt beim Pitchen ihrer Ideen, vielleicht glaubt das Management aber auch, dass die Kompetenz im Unternehmen von oben nach unten fließt und Experten ohne Managementfunktionen einfach nicht genug Ahnung und Weitblick haben. Für wichtige Projekte wird per se eine Beratung beauftragt. Die Berater haben schließlich Erfahrungen aus Projekten bei Konkurrenten und mögen außerdem den gleichen teuren Wein. Die Berater arbeiten dann Vorschläge aus, die schon länger in den Schubladen der Fachabteilungen liegen. Aber wie durch Magie – oder die von Consultants über Jahre erworbene Fähigkeit, Informationen entscheidungsreif aufzubereiten – kommt es jetzt zu einer positiven Entscheidung. Unternehmen müssen Strukturen aufbauen, in denen die Menschen mit Ahnung und die Menschen mit Überblick zusammen sinnvolle Entscheidungen treffen können. Auch ohne den Einsatz von Beratern.

Wir brauchen jemanden fürs Grobe: Es gibt hässliche Projekte. Schmerzhafte Entscheidungen müssen getroffen und kommuniziert werden. Da nehmen wir uns einen Berater, der prügelt das durch und dann können wir uns wieder in die Augen schauen.  Das ist fast ein Originalzitat. Der Berater als John Wayne, der nach dem Auslöschen der Indianer in den Sonnenuntergang reitet während die Siedler in Frieden weiterleben. Auch schmerzhafte Entscheidungen können „menschlich“ und kooperativ getroffen werden. Wenn ein Chef drastische Maßnahmen durchsetzt, kann er dabei Sympathien und Vertrauen von Teilen der Belegschaft langfristig verlieren. Ein Chef, der sich in kritischen Situationen hinter Beratern versteckt verliert immer den Respekt von allen Mitarbeitern.

Unser Recruiting ist nicht gut genug und wir sind zu unflexibel In größeren Firmen sollen ja größere Beratungen Mitarbeiter morgens mit Bussen von größeren Hotels zum Einsatzort fahren. Wenn das Busunternehmen dafür einen langfristigen Vertrag hat, ist definitiv etwas schief gelaufen.

Unternehmensberatungen rufen hohe Tagessätze auf. Im Idealfall ist das absolut gerechtfertigt, weil sie wertvolle Mitarbeiter mit gefragten Kompetenzen haben und diese flexibel einsetzen können. Flexibilität kostet Geld. Auch wenn alle Beratungen immer von vollen Auftragsbüchern reden, gibt es Leerlaufzeiten zwischen Projekten, die durch höhere Tagessätze mitfinanziert werden müssen. Trotzdem ist in jeden Tagessatz natürlich eine Marge eingerechnet. Diese Marge und die Aufschläge für Flexibilität sollte ich mir als Unternehmen sparen, wenn ich Kompetenzen dauerhaft benötige.

Der Einsatz von Beratern ist ein sehr teures Pflaster für stümperhaftes Recruiting oder verkrustete Strukturen.

 

Es mag Organisationen geben in den (öffentliche) Eigentümer Führungskräfte mit Zielen zum Personalbudget steuern. Gerade bei Stadtwerken habe ich das erlebt: Man geht davon aus, dass die Mitarbeitereffizienz gesteigert werden kann, deswegen wird ein sinkendes Personalbudget festgeschrieben. Wir befinden uns aber gerade in einer dynamischen Zeit: Personal könnte in manchen Bereichen abgebaut werden – das geht aber nicht schnell genug. In anderen Bereichen müsste Personal aufgebaut werden. Dafür ist aber kein Geld da, weil das Personalbudget gedeckelt ist. Jetzt werden dauerhaft Berater beauftragt, weil das Geld aus einem anderen Topf kommt. Das Unternehmen zahlt dauerhaft ein Vielfaches der Kosten. Langfristig Absoluter Irrsinn.

Fazit

Consultants wie Fisch. Am Anfang super, aber irgendwann fangen sie an, zu stinken. Berater finden natürlich immer Ansätze für weitere Projekte. Trotzdem sind sie keine Parasiten. Diese Ansätze sind ja tatsächlich vorhanden und wo man genau hinschaut findet man immer etwas zum Verbessern. Wie wichtig der Projektvorschlag eines Beraters gerade ist, muss der Kunde aber immer mit freiem Kopf entscheiden.

 

Wenn Berater zum Inventar eines Unternehmens gehören sollte man hinterfragen, ob sie Teil einer Lösung für morgen sein können. Der Einsatz von Beratern sollte immer darauf abzielen, Kompetenzen temporär zu beschaffen. Nicht darauf langfristig einen Teil der Kernkompetenzen auszulagern.

Im Film Four Brothers mit Mark Wahlberg wurde es ein bisschen anders ausgedrückt:

 

https://www.youtube.com/watch?v=9vAJbY528C4&t=42s

Über den Autor

Daniel Herrmann

Ehemaliger Business-Kasper | Ausgewildertes Spielkind

Ich bin Game Thinker, Consultant und fanatischer Anhänger der Theorie Y. Meine Frau findet mich unfreiwillig komisch. Maximal 2 von 100 Menschen werden in Gesprächen mit mir dümmer.

Co-Founder von Monokel Consulting, Serious PlayScape und RokaEnergy.

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